Michael Schudson: «Si no se hace nada, Estados Unidos tendrá unos medios cada vez más débiles»...

Michael Schudson (Milwaukee, Wisconsin, EEUU, 1946) es profesor de Periodismo en la Universidad de Columbia en Nueva York y ha estudiado desde hace décadas el papel de los medios en las sociedades democráticas, un asunto al que ha dedicado una decena de libros como autor o editor.

A finales del año pasado, publicó junto con Leonard Downie Jr., ex editor ejecutivo de The Washington Post, un interesante informe titulado La reconstrucción del periodismo americano en el que propone varias medidas para mejorar una prensa estadounidense en franco declive por la crisis económica y la revolución tecnológica.

Schudson explica en una entrevista telefónica los principales fundamentos de sus recomendaciones, sugiere la creación de un fondo público para la financiación de las empresas informativas locales y señala el papel creciente de la filantropía y las organizaciones sin ánimo de lucro como nuevo soporte necesario de la información del futuro.

¿Cree que es posible volver a los viejos tiempos, cuando sólo los lectores pagaban por la información?
En lo que respecta a Estados Unidos, ha sido la la publicidad la que ha pagado mayoritariamente la información en los últimos 100 años, y más del 75% del presupuesto de los periódicos viene de los anuncios, no de los suscriptores. Así que los días en que sólo los sucriptores pagaban por la información han quedado muy lejos en la industria estadounidense. Y no creo que volvamos a verlos en un futuro cercano, porque el periodismo digital financiado por la publicidad es muy fuerte y no conozco publicaciones, salvo The Wall Street Journal, que hayan conseguido que los lectores paguen por las suscripciones.

Su informe sugiere que el mercado ya no es capaz de financiar el periodismo independiente y que la sociedad debe asumir la responsabilidad colectiva de financiarlo. ¿Cree que la sociedad está dispuesta a hacer algo así?
Ya veremos. Por supuesto, espero que sea así, pero el mercado puede seguir siendo una parte de la solución. Algunos periódicos estadounidenses siguen haciendo dinero, aunque muchísimos de ellos están recortando costes y reduciendo su capacidad para ofrecer noticias de calidad. Y hasta cierto punto, pueden hacer eso y seguir ofreciendo productos informativos útiles. Cuando pase la crisis, los periódicos se darán cuenta de que pueden seguir obteniendo beneficios a través del tradicional sistema publicitario, especialmente en las comunidades pequeñas y aisladas donde hay poca competencia en la red. Así que creo que el mercado seguirá teniendo un papel, pero también que la filantropía y las universidades darán un paso adelante.

La blogosfera y los nuevos medios no son competidores sino complementos simbióticos de los medios tradicionales, según su informe. ¿Por qué algunos medios tradicionales no acaban de creerlo?
Los periodistas de los grandes medios de comunicación vieron muy rápidamente a los blogueros como enemigos, porque aquéllos se preocupan mucho de ofrecer una información que no deje ver sus opiniones. Es la famosa ética estadounidense sobre la objetividad. Y vieron a los blogueros como elementos que polucionaban el aire periodístico con opiniones muy dirigidas y noticias muy personales en un sentido no habitual en el periodismo. Pero la situación evolucionó y cada vez se ve más en los periódicos a redactores citando a este o aquel bloguero que ofrece una información muy útil. No sé quién lee blogs, pero es evidente que periodistas de The New York Times y de The Wall Street Journal los leen. También los escriben, pero está claro que cada vez hacen un mayor uso de ellos. Creo que hay un cierto grado de interacción ahora que no existía en los primeros años de la blogosfera.

Ustedes recomiendan que las cadenas publicas sean reorientadas a ofrecer información local. ¿Por qué hacia la información local y no hacia la nacional o la internacional?
Hicimos esa recomendación porque las cadenas públicas en Estados Unidos están formadas por varios centenares de emisoras de radio y televisión locales que dependen mucho de las programaciones nacionales y se limitan a redifundir esta programación. La infraestructura está ahí, y a un coste relativamente reducido las estaciones podrían crear una red de información local, que es una de las más duras de sostener. En este caso todo está montado y sólo hay que contratar dos o tres reporteros para montar el negocio de una red de información local que también tendría una estructura nacional de calidad, así que sería de gran interés para las comunidades locales.

Ponen el acento en la información local e hiperlocal. ¿No supondría un riesgo para el pensamiento global o internacional de los ciudadanos, que pasarían a estar más preocupados de lo que sucede a la vuelta de la esquina que de lo que sucede en Haití ahora, por ejemplo?
Entiendo su punto vista, pero creo las noticias globales se han extendido más entre la audiencia estadounidense durante la era de Internet de lo que nunca antes se habían extendido. The Guardian y The Financial Times [medios británicos] tienen amplias audiencias estadounidenses ahora, así que no sólo disponemos de noticias internacionales, sino que las tenemos desde una perspectiva distinta a la de nuestro país, algo que habría sido muy difícil para la audiencia de aquí en el pasado. Además, las noticias de Washington están en cierto modo mucho más disponibles de lo que solían estar. Una organización innovadora como Politico.com ofrece gratuitamente en la red una cobertura de Washington, financiada por un producto impreso que sale tres veces a la semana. Es un modelo interesante y parece que podrán sobrevivir de este modo. Creo que hay un interés tan intenso en ciertas comunidades por las noticias nacionales e internacionales que algunas compañías privadas encontrarán la forma de financiar modelos que ofrezcan algo así.

Proponen también un fondo nacional para financiar la información local que sería aportado por la Comisión Federal de Comunicaciones. ¿Cómo se repartiría este dinero entre los medios?
Son detalles importantes en los que todavía no hemos entrado. Creemos que tendría sentido descentralizar la distribución de ese dinero y hay modelos para ello. Teníamos en mente el Fondo Nacional para las Humanidades, que tiene consejos estatales para distribuir los fondos federales. Pero no hemos decidido cómo exactamente estos consejos federales distribuirían el dinero entre los periódicos, las cadenas y los digitales, nuevas o viejas organizaciones, grandes o pequeñas… son preguntas difíciles que tendremos trabajar en el futuro. Es probablemente la propuesta más ambiciosa, que necesitará una reflexión mayor.

¿Cómo se ha llegado a esta situación de crisis: por un fallo en la credibilidad de los medios tradicionales, o sólo por Internet, por un cambio tecnológico?
Hay muchos factores implicados, pero creo que fundalmente por el cambio tecnológico y por la capacidad de algunas empresas de Internet para captar gran parte de la publicidad que financiaba los periódicos. Es el caso de los anuncios clasificados y personales, que se han ido a Craiglist y a eBay, del marketing de consumo directo, que se ha ido a Amazon y a cientos de miles de negocios grandes y pequeños que cuentan con su sitio web y venden productos a los consumidores directamente: aerolíneas, hoteles y otros. Estos negocios ya no tienen que gastar tanto como solían en publicidad en periódicos y televisiones. Es lo que realmente ha cambiado el juego y ha creado una situación en la que los medios convencionales deben encontrar nuevos medios para financiarse.

¿Cree que los modelos que ustedes proponen serían válidos en Europa?
Nuestras recomendaciones son muy peculiares, y muy centradas en Estados Unidos. La mayor propuesta que ponemos sobre la mesa es la financiación de la información local, porque mucha gente y muchos políticos son muy reacios a la financación pública de las noticias aquí. Pero la mayoría de los gobiernos europeos tienen mucha más tolerancia a la financiación pública de los medios. Muchos países de Europa tienen modelos de televisiones públicas, mucho más caros y extendidos que las cadenas públicas de aquí. Por otro lado, nosotros apostamos por la financión por parte de la filantropíá privada, que está mucho más extendida en Estados Unidos de lo que está en Europa, así que no sé si funcionaría allí. Sin embargo, algunos de los mismos problemas del mercado, o de las crecientes evidencias de los fracasos del mercado, comienzan a suceder en Europa y algo debería hacerse allí también .

¿Deberían los periódicos admitir ayudas directas del Gobierno, como las que se han dado a la banca o a la industria del motor?
Nuestra propuesta va dirigida a la financiación de la información local y espero que sólo una pequeña cantidad vaya a los grandes periódicos, pero es una propuesta muy radical en el contexto estadounidense. En Noruega, Suecia, Dinamarca y otros países de Europa hay subsidios directos a la prensa y creo que tiene cierto sentido proponer algo así, porque creo que funciona. La última vez que miré, Suecia seguía siendo una democracia, pero la gente está muy preocupada de que el Gobierno intervenga por miedo a que tome el control de los medios. Y no tiene por qué ser así, pues hay evidencias en Europa de que no tiene por qué ser así. Durante décadas ha habido subsidios directos a los periódicos europeos, y esos periódicos han seguido siendo libres para criticar al Gobierno. Los estadounidenses, o no se lo creen, o no creen que pueda hacerse aquí.

Hay un asunto que no aclaran en su informe: ¿Qué cree que pasaría si no se siguieran sus recomendaciones?
Déjeme decir primero que no creo que nuestras recomendaciones deban ser más seguidas que otras soluciones propuestas. Lo que creo es que si no se hace nada y dejamos operar o fracasar sólo al mercado, sin apoyo filantrópico, sin escuelas de periodismo ofreciendo un modelo distinto, sin extender las cadenas publicas, etcétera, este país tendrá cada vez unos medios más débiles de los que tenía. La blogosfera puede ayudar, así como las pequeñas empresas informativas, y estamos enormente impresionados por lo que han conseguido hasta ahora, pero son pequeñas y precarias y sin un esfuerzo considerable, creo que las noticias que antes se solían cubrir dejarán de ser cubiertas. Nuestra preocupación particular se refiere a cómo las estructuras y las comunidades locales pueden ser más libres de lo que han sido en el pasado. Y creo que debemos hacer algunos cambios para mantener al publico informado.

Via: Abc.es

Frases sueltas: El futuro es tuyo: La revolucion social de las personas (parte CCXXIVI)...

* En forma: Por supuesto huyendo de juicios de val or, aportando toda la información que se tenga y cuando se tenga, con un lenguaje apropiado y de acuerdo con las “normas de comunicación” de la empresa en la que se esté. En algunos casos lo mejor será una conversación informal, en otros casos una comunicación formal privada, en otros casos una comunicación informal pero de la que quede un registro, en otros casos solicitar una reunión para discutir un problema con la presencia de los involucrados, etcétera

* Cadena de mando: Que incluye a tu superior jerárquico directo, pero que lo trasciende. Al final, nuestra responsabilidad última no está con nuestro superior directo, sino con quien te haya contratado (generalmente una sociedad), así que la responsabilidad última es con dicha sociedad y en el caso de que cotice en bolsa, con los accionistas mayoritarios de esa sociedad. Por supuesto, lo normal será que baste con interactuar con nuestro superior directo, pero si se produjera alguna situación anómala, conviene recordar quién paga la nómina

* Colaboradores “de dentro”: Muy habitualmente nos relacionamos con responsables de otros departamentos, y las más de las veces hay, por no entrar en detalles, fricciones que tienen que ver con intereses contrapuestos. Aquí es muy importante intentar resolver los problemas a nuestro nivel consensuando con nuestros iguales de otros departamentos las actuaciones, sin escalar el problema si no es necesario ni “puentear” a responsables en otros departamentos, para favorecer una comunicación fluida que fomente la confianza mutua. En cualquier caso, recomiendo una reunión en la que se establezca la forma de comunicación inter-departamental de forma clara

* Colaboradores “de fuera”: Ellos también son parte del equipo de trabajo, pero normalmente sólo se tiene en cuenta al cliente, y son muchos más

* El cliente: Sin duda “la parte” más importante a tener en cuenta y creo que, una forma de actuar útil es pensar, al menos el 50% del tiempo, como si formaras parte del equipo del cliente y auditaras el trabajo de tu grupo como si fuera una subcontrata (pero siendo tú el responsable único de los resultados a ojos del cliente

* Distribuidores: Si no les ayudamos a hacer bien su trabajo tendremos problemas, y no estoy sólo hablando de precios y plazos de entrega, que también, sino sobre todo de una intermediación adecuada con los fabricantes a quienes representan. ¿Para qué exigir con urgencia cosas que sabes que no vas a utilizar hasta dentro de unos meses? ¿Por qué no compartir con ellos la parte de la planificación con cuyo conocimiento el los pueden realizar mejor su trabajo?

* Fabricantes: Se supone que el distribuidor en general es la cara del fabricante ante tu empresa, pero nunca me he quedado ahí y nunca me he arrepentido de ello. Es conveniente establecer una relación a tres bandas con los fabricantes de los componentes críticos y/o estratégicos. Es útil concertar una cita con el fabricante en presencia de su distribuidor para nuestra empresa y establecer una relación de confianza en el marco de un NDA

* De esta forma conseguimos involucrar al fabricante en el proyecto y éste se beneficia con mejor información sobre el roadmap de sus productos. Además, como efecto colateral, ayudamos al distribuidor a intermediar más fácilmente con estos fabricantes, propiciando lo que me gusta llamar “tormenta de empatías” o “tormenta de sinergias”, pues es lo que se trata de fomentar: empatías/sinergias con nuestra empresa en general y con el proyecto en marcha en particular

* Eran las ocho de la tarde de un ocho de noviembre de 2007 cuando Jon vio en la alerta de su PDA que había recibido un nuevo correo electrónico. Era de uno de sus principales clientes. Aunque ya era su hora de salida, decidió abrirlo e imprimirlo, una costumbre que seguía sin poder abandonar a pesar de que era el impulsor de la última campaña de comunicación que se estaba desarrollando tanto a nivel interno como externo: la oficina sin papel

* Comenzó a leer el e-mail impreso que trataba sobre unas informaciones que habían llegado a oídos del cliente sobre unos hipotéticos problemas de fiabilidad de su producto estrella, que suponía más del 50% de sus ingresos. Sin embargo, dado que la fuente que se citaba, un portal digital llamado meneame.com que ni siquiera le sonaba, Jon decidió dejar el asunto hasta hablar con algunos de sus compañeros al día siguiente

* Ya en el coche recibió una llamada telefónica de uno de sus principales proveedores, preocupado ante unas informaciones, que había escuchado su hijo en un podcast financiero, que indicaban que la empresa pasaba por un grave problema de liquidez. Jon no salía de su asombro. En menos de una hora habían surgido dos problemas que afectaban directamente a su departamento. Aunque lo cierto es que ninguno de ellos parecía ser difícil de controlar por su maquinaria. No en vano, más de 20 años en cargos similares le habían ayudado a conocer todos los vericuetos para controlar problemas de mayor calado

* Sin embargo, al llegar a las instalaciones deportivas para disputar un encuentro de squash se encontró con un nuevo problema. Su contrincante no era otro que “el gran jefe” que, con un cabreo monumental, le pedía explicaciones sobre una filtración de uno de sus proyectos más ambiciosos y secretos. Al parecer, en la feria mundial del sector, de la que acababa de llegar, el director general había escuchado algunas informaciones que era imposible que conociera la competencia

Brian Message: "Con Internet cualquiera puede ser un artista; otra cosa es tener éxito"...

Brian Message tuvo mucho que ver en que Radiohead pidiera la voluntad en Internet por su último disco, In Rainbows. Este manager de músicos lucha ahora porque sus representados y, sobre todo, los grupos emergentes, tengan más voz dentro de una industria cambiante. Para ello acaba de fundar un sello muy particular Polyphonic.

¿Cuál es el problema de la industria musical?
La industria musical ha tenido durante muchos años un modelo de negocio atractivo y rentable, pero Internet lo ha revolucionado. El mayor desafío que tiene ahora mismo es lidiar con esa carga pesada que supone tener que cambiar su modo de funcionar.

Va muy por detrás de los músicos, los internautas, de la gente en general…
Internet ha supuesto una gran oportunidad para lograr que mucha gente entre en la música con muchas ideas, sobre todo de marketing. Sin no cambias y no te implicas, te quedas atrás. Pasa lo mismo con la tecnología y con otras industrias. Como pasó con la ferroviaria en el siglo XIX, que estaba en el negocio del transporte de personas y cuando llegó el avión tuvieron que defenderse y adaptarse.

¿Qué hay de los gobiernos?
Están obligados a proteger a los artistas, la labor creativa. Con Internet como medio de difusión cualquiera puede ser un artista; otra cosa es tener éxito. El problema es que no invierten en los artistas emergentes. No sé cómo funcionará en España, pero yo admiro lo que hace, por ejemplo, el gobierno canadiense. Desde hace quince años ayuda a la industria musical incipiente. El grupo Metric ha empezado a tener éxito con su cuarto disco después de que invirtieran en ellos unos 450.000 dólares. No hubieran podido hacerlo de otra manera. Iniciativas así son fundamentales.

¿Qué le llevó a crear Polyphonic? ¿Cuándo y cómo empezará a funcionar?
Yo soy el primer sorprendido de haberme metido en algo así. No hacemos ni marketing, ni distribución ni funcionamos como una discográfica, se trata de invertir, de financiar y buscar financiación para artistas y sus managers. Estamos en negociaciones con algunos ahora mismo y sopesando su gestión a nivel mundial. Se trata de introducirlos en el negocio. Pregúntame dentro de once meses y te diré como nos va…

¿Gozan los músicos de suficiente libertad?
En Reino Unido tenemos la Featured Artists Coalition (FAC), de la que forman parte tanto artistas consolidados como emergentes, y muchos de ellos ya consideran la posibilidad de ser sus propios jefes, de llevar sus carreras. Y eso es fantástico. Conozco a muchos que han rechazado renovar sus contratos con las discográficas, y es genial que hoy exista esa posibilidad de elegir, que tengan la opción.

¿Cuánto de marketing tuvo distribuir gratis el disco In Rainbows de Radiohead?
El álbum nació tras un doloroso proceso que culminó tres años después de que la banda hubiera roto con su anterior sello. Como consecuencia de esa sensación de alivio, de libertad, de volver a tener confianza en sí mismos, surgió lo de colgarlo gratis. Eso es lo que había detrás, hacer algo diferente y excitante; aunque es verdad que después resultó ser una magnífica acción de marketing.

¿Ha vivido alguna situación complicada durante su carrera?
¡Demasiadas! Este es un negocio muy duro. Cuando eres manager, además, no tienes nada asegurado, te llevas sólo el 20 por ciento de lo que ganan tus artistas y por eso es muy complicado apostar por gente nueva. Pero esto ha cambiado mucho; por ejemplo, en Kate Nash invertimos desde el principio unas 85.000 libras, y sin ese dinero o sin un MySpace ella nunca habría podido desarrollar una carrera. Todos los días surgen nuevos retos. En 2010 vamos a lanzar el primer álbum de Eliza Doolittle, con la que llevamos trabajando siete años, desde que tenía 15, y en la que hemos gastado mucho dinero. Pero creemos que va a funcionar. El riesgo es grande, pero solemos aprender de nuestros errores, y ahora más que nunca, porque es un momento difícil.

Con tanto trabajo, ¿le da tiempo realmente a escuchar mucha?
No (risas)… en mi tiempo libre suelo estar con mi mujer y mis hijos.

Via: 20 Minutos

Kevin Mitnick: "En mi época, 'hackeábamos' por diversión. Hoy, por dinero"...

Encarcelado e incomunicado durante cinco años, Kevin Mitnick fue condenado, tras varias detenciones por parte del FBI, por su sucesiva afición a entrar en sitios donde supuestamente no debería. Desde compañías de teléfono a instituciones públicas. Su vida ha sido objeto de películas y libros, aunque hasta 2011 no saldrá la primera biografía autorizada por él. Además de dedicarse a llevar su propia consultora de seguridad, es frecuente conferenciante. En Campus Party Brasil, es algo más que un ponente, sus hazañas de jalean; se aplaude cada demostración en el estrado y hay peleas por conseguir una de sus tarjetas de visita que incluyen unas ganzúas, por si se resiste alguna puerta.

La ingeniería social consiste en una serie de técnicas para obtener información de los usuarios y poder entrar en sistemas supuestamente seguros. Basándose en premisas como que todo el mundo quiere sentirse halagado, pretende ayudar y que, en general, nos cuesta mucho decir no, Kevin Mitnick es capaz de conseguir claves para entrar en sitios, aunque con las redes sociales esto es cada vez más fácil.

"Los sitios de consumo y entretenimiento son el nuevo objetivo de los hackers. Twitter y Facebook son las nuevas fuentes para saber debilidades. Ahí la gente da información valiosa que les hace vulnerable. Hay que estar alerta con qué contamos ahí", expone el idolatrado ponente.

Los ataques a Google, compañía que parecía invulnerable, en China han creado pánico. Mitnick da una recomendación aparementemente sencilla: "Contra los ataques, mejor código, ésa es la herramienta que tiene que usar Google".

Microsoft publicó un parche para su navegador Internet Explorer. Preguntado qué navegador prefería, Mitnick no termina de definirse: "Todos son vulnerables. Lo importante es que se actualicen". En su opinión: "Microsoft no es más vulnerable pero sí más apetitoso. Un ataque a un sistema que usan muchas personas tiene más relevancia".

La polémica sobre lo que le motivó a traspasar tantas barreras sigue presente más de 30 años después. Sin rubor, ataja el tema: "Me metí porque era mi pasión, quería saber, conocer, ir más allá. En mi época, hackeábamos por diversión. Hoy es por dinero. Antes de mí, no se consideraba ni delito, no estaba tipificado. Las leyes se hicieron conmigo". Los aplausos de los campuseros se escucharon en todo el recinto.

Via: El Pais

Billy Mann, director creativo de EMI: "Internet ha sido una cura de humildad"...

Billy Mann es uno de los directivos más importantes de la industria discográfica. Conoce a artistas de fama internacional y ha estado detrás de canciones con gran éxito. Ahora, analiza la el mundo de la música y hacia dónde se dirige este mercado.

Ha trabajo con Ricky Martin, Pink, Backstreet Boys… ¿Qué ha aprendido de cada uno de ellos?
Lo más importante de haber trabajado durante 20 años con artistas tan diferentes es que cada uno de ellos es una lección, todos te aportan herramientas que posteriormente me han sido muy útiles para trabajar como director de AR de EMI.

También ha escrito gran cantidad de canciones de éxito. ¿Cuál es el secreto para crear un hit?
Creo que una buena canción tiene que tener un gancho. Soy gran amante de los coros, por ejemplo. Es porque soy de Philadelphia. Es la ciudad de los grandes coros. Pero creo que el público es muy inteligente. Saben percibir una buena canción cuando la oyen. Por ejemplo, percibo que artistas como Bebe son auténticas.

Como responsable de contratar nuevas bandas. ¿Qué busca en las nuevas promesas?
Buenas canciones y autenticidad. Internet para eso es verdaderamente interesante, porque permite conocer cuáles son los gustos de la gente real. Creo que el gran error de muchas grandes compañías es tomar decisiones basadas en sus propios gustos, y no en los de la gente de la calle. Pensar que mis oídos son mejores que los tuyos es ridículo.

La industria musical vive una gran crisis. ¿Cree que las grandes multinacionales como la suya han cometido algún error?
Quiero puntualizar una cosa: la música no está en crisis. La música está mejor y más fuerte de lo que ha estado nunca en la historia. El reto para la industria es cambiar nuestra mentalidad, pasar de ser los que lideramos el negocio a dejarnos llevar. Antes, las multinacionales tenían el botón mágico para hacer grande a un artista. Bastaba con pulsarlo para convertir a alguien en una estrella. El error de cualquier gran multinacional es pensar que siguen teniendo ese botón hoy en día. Eso se ha acabado. Ahora compartimos ese botón, porque está al alcance de cualquiera con Internet. El reto para nosotros es participar en todo ese proceso.

En España hay un gran rechazo a la industria y un elevado porcentaje de descargas. La gente piensa que los discos son demasiado caros…
Creo que la gente que baja música está devaluando la cultura. Una sola canción alimenta a mucha gente. Al compositor, al intérprete, a la tienda, a la compañía… Aun así, creo que la mejor estrategia contra la piratería es escuchar al consumidor, respetarle y darle la mejor calidad posible. Hay muchísimos vehículos para adquirir música a un precio razonable: buena parte de nuestro catálogo, descargas para móviles, Spotify… Creo que hay muchas opciones para acceder a la música sin acudir a la piratería.

¿Cree que las grandes compañías necesitan una buena campaña de relaciones públicas para lavar su imagen?
(Largo silencio). En EE UU hemos tenido la desgracia de tener a Bush durante ocho años. Durante ese tiempo hubo un gran recelo hacia EE UU. Y sin embargo, en sólo dos años esa imagen ha cambiado radicalmente con Obama. Creo que esa animadversión es reversible. El problema viene cuando la gente en el poder ignora a la gente real. La industria no respondió a la gente todo lo rápido que debería, y nos hemos dado cuenta de ello. Internet fue una lección de humildad.

¿El cd se muere definitivamente? Se nos vendió como el gran invento.
También se vendió así el cassette, y el VHS, y el DVD… Lo importante no es el formato, sino el contenido. Está claro que ya no podemos depender sólo del cd, sino que tenemos que abrirnos a todo tipo de plataformas.

Muchos trabajadores de EMI están perdiendo sus puestos de trabajo. ¿Cuál es la situación actual?
Hemos pasado por una situación crítica hace un par de años. Había que emprender un cambio, no podíamos seguir manteniendo la misma manera de trabajar que en el pasado.

Via: 20 Minutos

Steve Goodstein: "Obama sabía cómo organizar gente, nosotros teníamos las herramientas"...

Una vez más, los brasileños mostraron su entusiasmo por todo lo que tenga que ver con cambio y redes sociales. El auditorio de Telefónica en la Campus Party de Sao Paulo (Brasil) se quedó pequeño para escuchar al estratega en redes sociales del actual presidente de Estados Unidos.

Tras aportar cifras de usuarios en redes sociales insistió en su relevancia: "Ahora todos los políticos y músicos hablan directamente con la gente. Cuando empezamos nosotros en 2006 fue como un experimento". Dentro de su estrategia desgranó algunas claves: Hacer contenido entretenido, enviar mensajes para eventos con una fecha concreta, permitir a los usuarios que se unan y participen y meterse en el mercado sin complejos. Como ejemplo de esta forma de trabajar puso la aplicación de campaña de Obama en iPhone; creada por profesionales del desarrollo, pero de manera voluntaria durante su tiempo libre. Otro error común es el intento de ir a Facebook para hacer que la gente se movilice en una segunda página. "De ahora en adelante será al contrario. En Facebook pasan muchas cosas".

El poder de los ciudadanos a través de la tecnología es cada vez más notable. Con el reciente terremoto de Haití se han recaudado 27 millones de dólares a través de donaciones por teléfono móvil. Los tres principales operadores de Estados Unidos pusieron un número para envío de dinero sin cobrar nada, salvo Sprint. "Espontáneamente hicieron campaña en Twitter para presionar a la marca. El día 22 cedieron y se sumaron con los demás operadores", expuso con entusiasmo el consultor.

La geolocalización fue otra de las claves para la movilización en el futuro: "En nuestra aplicación para móviles teníamos la posibilidad de saber dónde estaba la oficina de apoyo más cercana". De Obama destacó su capacidad para confiar: "Obama sabía cómo organizar gente, nosotros teníamos las herramientas. Nosotros le enseñamos el nombre de las cosas, pero lo tenía todo en la mente". Después de estos primeros movimientos fue cuando Chris Hughes, cofundador de Facebook, decidió unirse al equipo.

Incisivo con los medios, rehusó hacer declaraciones sobre el primer año de Obama en la Casa Blanca, y, ya que estaba, vaticinó el fin de muchos medios, especialmente, los periódicos de papel. "Mi madre ya no ve la televisión después de cenar, se pone con el ordenador. Mi padre con el teléfono. Han cambiado los hábitos y la publicidad vale muy poco. No es popular decirlo, pero lo siento por los que trabajáis en periódicos. En Estados Unidos están cerrando porque dan noticias pasadas. Ahora la última hora se encuentra en Twitter y los blogs, los periodistas lo contrastan, investigan y hacer buenas historias con fuentes. Así van a funcionar los medios en internet", concluyó en un tono entre amenazador y apocalíptico

Vía: El Pais

iPad, el producto que Microsoft quiso vender hace diez años...

Una de las preguntas clave ante el lanzamiento del iPad es si Apple conseguirá el éxito en un mercado que con anterioridad ha tenido unas ventas más que modestas. GridPad, lanzado en 1990, fracasó por la falta de aplicaciones y su precio prohibitivo (2.500 dólares).

Incluso la propia Apple hizo una incursión en esta tecnología. En 1993, lanzó MessagePad, un dispositivo que, con la presentación de ayer, puede considerarse un precursor del iPad. Más allá de sus diferencias, la compañía aprendió que no se puede tener éxito si el reclamo, la escritura manual en este caso, no funciona todo lo bien que debiera.

Microsoft también creyó ver negocio en los Tablet PC. En 2000, el fundador de Microsoft, Bill Gates, predijo que serían los equipos más vendidos en cinco años. Uno de los primeros dispositivos con sistema operativo Windows Tablet PC fue el Motion Computing M1200, en 2002.

Su precio, 2.199 dólares, limitó su uso al mercado profesional, como ocurriría con equipos de otros fabricantes. Gates se equivocó en sus predicciones. Estos dispositivos congregaron el año pasado menos de un 1% del mercado, según datos de IDC.

Las prestaciones táctiles de Windows 7 han devuelto popularidad a este tipo de equipos. Los fabricantes creen que precios más bajos, mayor duración de la batería y mejores pantallas pueden conseguir que el mercado despegue. Los analistas ya han detallado que la incursión de Apple puede contribuir a ello. La consultora Stanford Bernstein estima que el nuevo iPad podría vender tres millones de unidades en su primer año.

Vía: Publico.es